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海底捞成功的秘密

时间:2017-03-30 18:32:23?? 来源:文章阅读网??作者:网络整理??点击数:??


海底捞没有秘密,又充满神秘。海底捞在海外虽然一家店都没有,却能成为哈佛商学院经典案例。把员工当人看,是海底捞最大的创新,但这似乎又不是其成功的全部。

海底捞的速度不算快,从1994年创办,到现在整整十七个年头,才60个连锁店,营业额也就十几亿。

海底捞所在的产业一点都不酷,就是火锅,它既不是资源垄断行业,也不是高科技行业,只要是中国人,自己在家都会涮。

海底捞的商业模式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开。

海底捞的创始人张勇,今年刚好四十岁,是个出身底层的“川娃子”,不擅豪言壮语,不帅、肤色黑,比实际年龄看起来老得多。

既如此,我们为什么要将海底捞搬上封面?

这是一个关于“人”的故事。

有人说,如果把海底捞搬到日本或者韩国,它的优势就荡然无存。但是,日式或者韩式服务舶来已久,中国企业只习得其“变态”之形式,未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱,接受服务者也觉得别扭,原因在于那些标准化的流程移植到中国,其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。

技校毕业的张勇,发迹在偏僻的四川简阳,一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单:“公平”。这词一点都不陌生,向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底,员工就会视海底捞为第二个家,为之真心付出,甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。

就这样,海底捞在海外虽然一家店都没有,却成为哈佛商学院经典案例。

海底捞员工与富士康员工来自同一群体,主体是80后或90后,在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境,在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了,员工没有跳楼,还能主动、愉悦地为客人服务。

中国近代商业文明最好的传统之一,是较为注重“家庭感”,管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来,经济高速发展,机会喷涌而出,这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层,他不懂平衡计分卡,不懂KPI,甚至不采用利润考核,但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限,让其自己管理自己。

可这些看似简单、传统的东西,别人学不会,连张勇自己都难以持续复制。首先,他不是神,性格中有“暴虐”、自大一面,也会犯错误、有缺失。在小范围内,他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失,但随着海底捞名声越来越响,规模越来越大,管理半径超出了张勇肉身所能及,张勇与海底捞擅长的言传身教,边际效应一定会递减,而其毛病与缺陷,有可能被放大。其次,没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑,张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国,随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体,难以不受浮躁世界的侵扰。

北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年,与张勇访谈数十次,应《中国企业家》之邀,在本刊记者协助下,他的新书——《海底捞你学不会》即将付印,为此,本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下,海底捞没有秘密,又充满神秘——每一个看似简单的细节,都无法让同行直接复制。

把员工当人看,是海底捞最大的创新,但这似乎又不是其成功的全部。

上篇:海式大家庭

把人当人看,是海底捞最大的创新

雇佣大脑

什么东西成了焦点,自然就引来人们评头品足,有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘?很多同行偷偷把底料拿回去化验。

还有人说,海底捞不知骗了多少贷款。要不,怎么这么大手笔扩张?海底捞每间店都在2000平方米左右,大店装修费就要上千万,小的也要几百万。

还有的说,保不齐人家有什么旁门生意,是用火锅洗钱呢。

可海底捞不仅没有银行贷款,连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说:“黄老师,我们发现一个很有意思的公司,叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱,那个老板硬不要。”

我后来问张勇:“这年头很多人就想圈钱,你为什么不要?”

张勇挺坦白,“如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样,该干活就要干活,该吃饭就要吃饭,该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”

“你们从没有借过银行的钱?”

“我们也不是不想用银行贷款,可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产,店面都是租来的,最贵的就是装修和锅碗瓢盆,可是这些不能作资产抵押,初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。”

我睁大眼睛问他:“你是说海底捞的初始投资就八千元?”

“对,就八千元。黄老师你不做餐馆,可能不知道:做火锅的确很辛苦,但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能收回投资;一般的店一年收回;不好的店,两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时,我们就有钱开始筹办第二个店,因为新店装修总要几个月。”

我心里默算了一下,如果都按一年收回投资,海底捞办了十六年,一生一,二生二,四生四?

早知道火锅这么赚钱,我都做火锅了。

可是研究海底捞两年后,我知道了,我做不成海底捞。

哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。

尽管每桌客人都是来吃火锅,但有的是情侣,有的是家庭聚会,有的是商业宴请?客人不同,需求就不同,感动客人的方法就不完全一样。

从买菜,洗菜,点菜,传菜,炒底料,到给客人涮菜,打扫清洁,收钱结账,做过火锅店每一项工作的张勇深知,客人要求五花八门,标准化服务最多能让客人挑不出毛病,但不会超出顾客的期望。

他开办火锅店初期,一天,当地相熟的干部下乡回来,到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动,从此,海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐,吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里,并告诉她以后要吃海底捞随时送来。

这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

开连锁餐厅最讲究的是标准化,比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间,麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时,也压抑了人性,因为它们忽视了执行者最值钱的部位—大脑。

让员工严格遵守标准化流程,其实等于雇佣一个人的双手,没雇佣大脑。这是亏本生意,双手是最劣等的机器,最值钱的是大脑,大脑能创造,能解决流程和制度不能解决的问题。

张勇在海底捞创造了一种家庭氛围,他的方法是将员工当做家里人,这是常识,但难以做到

比如吃火锅,有的人要标准的调料,有的人喜欢自己调;

有的人口味重,需要两份调料,有的人连半份都用不了;

有的人喜欢自己涮,有的人喜欢让服务员给他涮。

一个客人想吃冰激凌,服务员能不能到外边给他买?

一份点多了的蔬菜,能不能退?

既然是半成品,客人可不可以点半份,多吃几样?

一个喜欢海底捞小围裙的顾客,想要一件拿回家给小孩用,给不给?

碰到这些流程与制度没有规定的问题,大多数餐馆当然是按规矩办—不行;在海底捞,服务员就需要动脑了—为什么不行?

海底捞上海三店服务员姚晓曼说,一次,她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个?姚晓曼马上意识到,对方是怕数量少不够吃,便回问一句:姐,你们一共几位?她说十位。姚晓曼马上告诉她,一份本来是八个,她去跟厨房说一下,专做十个。

上海三店张耀兰有这样的经历,某个星期六晚上生意特别好,7点半3号包房上来一家姓徐的客人,她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。

张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜,于是立即打电话给上菜房,让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时,客人很惊讶,她说,“我估计阿姨爱吃萝卜丝,特意拌了一盘送给阿姨吃,不知道你们喜不喜欢?”

“他们当然非常高兴,边吃边夸我,还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭,把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了,说这是他吃过最香的饭。接下来一个月,他们连来了三次,还把其他朋友介绍来吃饭。

一碗萝卜丝多神奇,海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。

“创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”张勇跟我说,后来公司大了,他试图把创新用制度进行考核时,真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的,考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望,这是不信任的表现。”

什么是创新?

一个个鸡毛蒜皮的创新,就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来,都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事,同行就很难和海底捞竞争。

一个管理创新论坛请张勇去讲话,张勇说:“我们的管理很简单,因为我们的员工都很简单,受教育不多,年纪轻,家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”

把人当人待,也算管理创新?

对,这就是海底捞最大的创新。

员工.家人

我质疑张勇:“哪个老板不想让员工用心工作?这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰,可真正做到的凤毛麟角。”

在海底捞工作,比一般餐厅都累得多,张勇多花在员工身上的钱,是要从顾客口袋掏出来的

他的答案就这么简单:“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。”

哦,这不是常识吗。

中国人真有信仰的不多,家最能触动神经,是绝大多数人的精神家园,一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点,就是公私不分。家的成员很多,地位有高有低,可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。

怎么才能让员工把海底捞当成家?

好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单—把员工当成家里人。

杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理(总经理是张勇),今年刚满30岁。

杨小丽家在四川农村,上世纪90年代初,两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱,可惜,后来生意失败,欠了一屁股高利贷,杨小丽只好到海底捞干起了服务员。

快过年了,妈妈来到店里。半年不见,妈妈憔悴不少。小丽赶紧拉妈妈进包间里问。原来一个债主今年来的早,把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法,能不能借800元钱,否则别的债主打发不了。

海底捞每月发工资,钱在杨小丽手中从没超过半个小时,就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年,去哪儿借这800元?没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。

小丽送走妈妈后,张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说:“每月从我工资里扣吧。”

“扣了,你家不还没钱?年底再还吧。”

过年了,公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿,奖金要还那800元借款。可是会计找到她,让她去领奖金。

小丽不解地问:“我还有奖金?”

会计告诉她:“张大哥说了,你家还债的800元由公司出。”

为了家,杨小丽敢拼命。国外打架最多的地方是酒吧,中国就是餐馆。在中国做餐馆,如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆,店越做越火,麻烦自然就多起来。

一天三个男人同西安海底捞的服务员吵起来,并且动手连打了两个女服务员。海底捞男服务员把对方打了一顿。结果不到三个小时,对方来了两辆卡车,跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是:给5万元赔偿;要不就砸店!

杨小丽一声令下,100多员工冲出店。男员工在前面,女员工在后面;她,一个不到一米六,21岁的小女子,站到了中间。那60多大汉站在马路对面,硬是没敢过来。

“忘了害怕。当时就想一件事,这个店装修花了那么多钱,绝不能让他们砸。”杨小丽说。

我不太相信:“他们过来你们真敢打?”

小丽说:“他们要动手,那就没办法了!”

我倒吸了一口冷气,都说川军善战,没想到川军的娘子军更凶。

海底捞进入西安十几年了,共有八间店,打过很多次架。杨小丽经常进局子,最长一次,被公安局关了一夜才放出来。

人不仅需要爱,还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。

信任你的操守,就不会把你当贼防;信任你的能力,就会把重要的事情委托给你。人被信任了,就有了责任感;于是,士为知己者死,才能把公司的事当成家里的事。

信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权,这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。

张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理—这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。

2009年春天,我把张勇请到北京大学给我的MBA学生讲课,一个学生问:“如果每个服务员都有免单权,会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?”

张勇反问那个学生:“如果我给了你这个权力,你会吗?”

整个课堂200多个学生,一下子鸦雀无声。

当然,也并不是所有人都值得信任,海底捞也有滥用权力的员工。

当海底捞赋予服务员免单权的同时,就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险;同时,还必须承担当少数人滥用得不到制止时,权力就有可能大面积被滥用的风险。

这种员工一个最通常做法就是“吃单”。吃单有很多形式,比如,下馆子的人有相当一部分不会仔细审单,特别是公款请客;加之,吃火锅点的菜又多,即使是审单,往往也审不清楚。

也有的服务员跟收银说,由于某种原因,他给客人免一个菜,可是他向客人收的确是全款,把免单的菜钱“吃”了。

还有脑袋比较笨的作弊者:直接趁着晚餐用餐人多,结账来不及同后厨对单的漏洞,把客人没退的菜,直接说成退了。然后把退的菜钱自己吞了。

上述这些漏洞难控制,所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法,只由少数高层管理人员行使。而对海底捞的挑战就是,怎么才能把害群之马挖出来。

海底捞有一套特殊干部选拔制度:除了工程总监和财务总监之外,所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好,没有亲自服务过客人,就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

这样层层选拔出来的管理者太清楚了,什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此,有心作弊的员工能骗过他们一次,但不可能逃过第二次。

我问曾做过海底捞最年轻店长的林忆:“你怎么防范有人吃单?”

这个今年才25岁,管理5个店的姑娘告诉我,海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。服务员都是刚走入社会打工的青年,不是江洋大盗,做一点亏心事,脸上就不自然,同事很容易发现。还有一套非常成熟的监察流程制度,比如这个店对不上单的情况超出正常范围,那一定是有人吃单了,于是,管理人员排查一遍,差不多就八九不离十。剩下的事就是举证了。

我挺好奇:“你们还举证?”

林忆说:“当然要举证了,如果冤枉了人家,人家想不通,就可能要出事。所以,对证据要非常重视。”前年她管理的一个优秀员工被人举报吃单,她启动举证程序,找了两个朋友试了该员工两次。结果,发现他真的把客人退的一份肥牛“吃”了。

海底捞现有一万多员工,如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度,海底捞就不是今天的海底捞。张勇是个抓西瓜丢芝麻的人,他没有放弃对绝大多数人的信任。

当把员工的心留下,再把权力交给员工,员工的脑袋就开始创造了。

“忘我”

餐馆管理看似简单,实际是个系统工程,从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银一环扣一环;好的服务必须无缝对接,分工不分家。

商学院把这种问题归为组织行为,有专门的老师教授这种课程。然而,我从没有遇到过任何老师能把这个分工配合的问题,像下面这位二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。

他是海底捞上海五店的夏鹏飞,他说:四川人都喜欢打麻将,仔细想一想,其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗,要的是集体配合。打麻将,不管谁掉了牌,都会有人尽快捡起来。因为早捡起来,早开局;早开局,好早点儿赢钱。打麻将的人从来不迟到,说好晚八点,可是刚到七点三个人就先到了。剩那个人在路上,这三个人电话一顿催:快点来,三缺一。另外,打麻将的人从不挑剔工作环境。冬天捂着被子打,夏天光膀子打;没桌子把纸箱子倒放,放上板子就是麻将桌,洗脸盆垫上报纸就是凳子。来一个兄弟说要请下馆子,四个人忙说改天改天。再有,打麻将用手就能分辨出九万与七万,六条和九条,为什么?因为打麻将用心了,如果我们用一半的心感受工作会怎么样?最令人佩服的就是,打麻将的人永远不抱怨别人,只从自己身上找原因。输了钱的只会说:“我好背。”上洗手间拼命洗手,回来后,在点好的人身上摸一把,再用别人的打火机点上一支烟,狠狠抽一口。

海底捞员工有一句话,“在海底捞能熬过三个月的都是好样的。”在海底捞干活比一般餐馆要累,他们高于同行的收入和待遇不是从张勇口袋里拿出来的。张勇有一句口头禅:“钱这个东西,天上掉不下来,地下也长不出来,只能从顾客口袋中掏出来。”

翻台率是衡量餐馆经营效率最重要的指标,它是指一张桌子每天能接待几拨客人。接待客人次数越多,效率就越高,员工工作量也越大。

海底捞的翻台率比同行要高一倍到两倍,员工劳动强度自然高于同行。海底捞的传菜员脚上没有不起泡的;后堂刷碗工手没有不烂过的;前台服务员嗓子没有不哑过的;腿没有不肿过的。

不但身体累,精神也累,海底捞店长不同于一般快餐店店长。他们不仅要执行海底捞总部的流程和制度,还有打败对手的使命。

西安建国路海底捞店的店长方华强回忆:“2004年9月,小肥羊火锅在离我们不到300米的地方开了一家分店。我们生意立刻淡了许多,显然它抢了我们的客人。”他们就使劲琢磨怎么把小肥羊赶出建国路,他几乎天天去小肥羊吃饭,研究对方菜式和服务优缺点,回来后就做出针对性对策。结果,2005年5月小肥羊终于熬不下去,撤了。

天下没有白吃的午餐,也没有白受的苦。在一个让人看不起的行业,干着比同行还累的活,张勇让员工们相信,双手确实能改变命运

师洪桥是北京海底捞的一位普通员工,童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。看到小朋友们吃冰棒和方便面很羡慕,“他们偶尔让我舔一口,都觉得好甜好幸福。”

后来她和哥哥都考上了理想的学校。可父母只能供一个,“那天晚上,我爸爸哭了,妈妈看着我说,孩子,你就让你哥上吧。他是你爷爷的命根子,你爷爷生前就一直想让他上大学。”

师洪桥什么也没说,就把录取通知书撕了。

她后来和妈妈都进了海底捞打工。现在拿的工资除了给哥哥寄生活费外,还能给自己买新衣服和零食。2010年云南大旱,没有水,没法种庄稼,“我不怕,我有一双手,会在海底捞努力打拼,让爸爸妈妈过上好日子,让哥哥顺利完成学业。”

杨小丽当年开创了海底捞在西安的市场,最初大门打开,硬是没客人来,真急死了。她看到电线杆上那些办证开发票治性病的小广告可以随便贴,也带着几个服务员去贴小广告宣传海底捞。第一天没事,第二天就让城管抓到了。她哭天抹泪折腾了一通,一分钱罚款没交,还把城管科长拉成了客户。

“那就是我们的工作状态,晚上说梦话都是‘姐姐,我们这里新开了一间四川火锅店,叫海底捞,请来尝尝吧!’”杨小丽说。

难怪海底捞员工成了同行挖角的热门。很多餐馆到海底捞挖人。先挖店长;店长挖不动,就挖大堂经理;经理挖不动,就挖领班;领班挖不动,就挖服务员。

我问一个挖过海底捞服务员的餐厅老板:“人家挖人都挖经理,你挖服务员干吗?”

她说:“他们店长我挖不动,海底捞服务员的脑袋也灵活,在我们餐馆都能当领班。”

这位老板带人去吃了几次海底捞,每次不论怎么挑剔,愣是没挑出毛病。有一次,她的一个经理要把一盘羊肉秤一秤,看够不够分量。服务员不仅没烦,还说,哥,你是用我们厨房的秤,还是我给您到外面买个电子秤?那个经理扑哧一下笑出来,然后坦白是同行,故意来挑毛病的。结果那小丫头说,我早就看出来了,是同行我们更欢迎,你们逼着我们做的更好。

我问那个小丫头,在海底捞干了几年?结果,她说才八个月。

张勇在海底捞是“神”。但这个“神”并不纯粹,性格中有既谦卑又自大、既善良无情的复杂性

商业启蒙

2006年海底捞成立了工会。张勇为海底捞的工会赋予了特殊使命,他在工会成立时说:

“一个无法回避的事实是,我们绝大多数员工来自农村,他们有一个共同的特征就是没有受到良好的教育,因此不可能像公务员和白领那样过上体面的生活。在陌生的城市,他们几乎没有任何有效的方法受到这个社会的尊敬。

“为什么这样?这一切怪谁?我们可以改变吗?我的答案是:谁也别怪,要怪就怪我们自己。北大清华每年招那么多学生,你能考的上吗?你知道要付出多少汗水和智慧才能得到大家的尊重吗?既然我们已经失去了一些东西,那么我们就只能靠剩下的东西改变命运。这不是可不可能的问题,而是必须竭尽所能去改变。否则,我们的员工一辈子都要在社会最底层,我们的后代也将重复我们的命运。因此,我们必须有一个组织来帮助和关心我们基层员工的成长,这个组织就是我们的工会。

“每一个工会会员都必须明白一个基本道理,我们不是在执行公司命令去关心员工,而是真正意识到我们都是人,每个人都需要关心与被关心,而这个关心基于一种信念,那就是‘人生而平等’。”

张勇多次提到“人生而平等”这五个字。

我问他是否知道出处,他告诉我是法国哲学家卢梭说的,美国总统杰佛逊在《独立宣言》中也说过。

“我都读过,而且很小的时候就读过。”

我忍不住又问了个很傻的问题:“这些书对你最大的影响是什么?”

张勇思索了一下,“天赋平等的人权和尊严。”“一个社会的公平太复杂了,有些事我实在搞不明白,也管不了,但在海底捞,我能说了算,我要尽量追求我认为的公平。”

1971年,张勇出生在距离成都80公里的四川简阳。他在五家人共住的大杂院里长大。父亲是农机厂的厨师,母亲是小学教员,张勇下面有两个弟弟,家里还有一个奶奶

当时邻居中生活最好的一家,男人是县城一家国营旅店的经理。这位经理喝酒的下酒菜经常是几粒花生米;每一粒还要掰成四瓣吃。贫穷成了张勇与生俱来的敌人,物质贫乏几乎构成张勇儿时记忆的主体。正因为如此,“双手改变命运”才变成张勇的人生目标

他十四岁时遇到了人生第一次打击。那是男孩子变成男人的生理发育期。不知何故,张勇变声期格外长,差不多一年时间讲话的声音总是不男不女。这正是男孩子开始渴望引起异性注意的时候,可是公鸭嗓的张勇在女孩面前却不敢张口。

张勇不能忍受耻笑。此时,阅读习惯帮他找到了解脱,他一个人跑到县城的图书馆躲起来,整整躲了一年,用书籍压抑体内荷尔蒙的骚动。

上个世纪80年代简阳有个免费图书馆。他很快就看完了图书馆里的言情和武侠小说。于是,开始把躲在角落里的卢梭、尼采、巴拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣看了一遍,甚至把《第三帝国兴亡》读了三遍,还有耐心能看完《上帝已死》这样的书。80年代中期,中国刚刚改革开放,自由主义的思潮弥漫于各种报纸,每天在图书馆浏览各种报纸也成了他的必修课。

张勇的知识使他成为孩子头。他长大之后也毫不掩饰地说:“不知道为什么,别人总是听我的。”显然,他是有领袖欲的人。

可是爱读书看报的张勇并不是个好学生。初中毕业后父母没让他继续读高中,而是进了简阳一所保证分配工作的技工学校学电焊。这件事让张勇感到很不爽。

他把学校发的电焊材料都给了同学,上学期间除了看杂书就是玩。好在周围总有一帮人,所有考试都是几个同学帮他应付的,最后,甚至连毕业证书都是别人帮他拿回来的。

图为某串串香店,这样的店在四川街头随处可见。

2011年1月,我们跟随张勇回到他的老家,也在海底捞发源地:四川简阳。图为张勇年少时常去的简阳图书馆

1988年,18岁的张勇技校毕业,分配到他爸爸当厨师的国营四川拖拉机厂。他连最基本的电焊工作都不会干,成了车间游手好闲的“刺头”。好在他并不惹事生非,只不过晚来早走和经常旷工罢了。

1990年,张勇四处寻找生意机会。无意中在成都看到很多人玩一种“押大小”的扑克机游戏。看到一大堆人围着一个机器,争先恐后往上压钱,张勇眼睛亮了,就做这个!买一台,放到简阳,每天钱就会哗哗进来。可去哪里买扑克机呢?那可是赌博用具,不会公开销售。

张勇发挥了他的强项—看报纸找信息。工夫不负有心人,他在《参考消息》报的接缝处发现了扑克机广告。他在成都走街串巷,明察暗访找到了一个卖扑克机的人。

那是个一头长发,野鹤仙游的福建人。他对这个20岁来自简阳的小伙子充满好奇,因为买这种扑克机的人几乎都是同道中人,而且都要经过熟人介绍。

张勇问:“多少钱?”

福建人说:“要6000。”

张勇倒吸一口冷气,说:“没想到这么贵!”

其实跟同龄人比,张勇当时是有钱人。他知道任何生意都要本钱,从上班第一个月起,工资每月全数交给母亲攒着,上班后居然还穿带补丁的裤子。他两年攒了整整2000元,这在当时不是一笔小钱。

那个福建人对张勇说:“小伙子,我觉得你将来一定能成大事,因此,卖你5000元。”

20多年后,张勇跟我谈起此事时,仍不无奇怪地说:“那个人居然说我能成大事。”

尽管他今天已成为一万多员工的老板,他还要从宿命论里寻找依据。心理学揭示正常人都自恋,没人不喜欢夸奖,更何况一个20岁的青年。

对那位如此看重自己,并慷慨优惠1000元的福建人,他满怀感激:“你等着,我回去借钱。”

好不容易凑齐了5000元,张勇用一个铝饭盒把钱密密实实地装好,坐上了去成都的长途汽车。如果不是在车上遇到了另一个骗子,简阳的第一家***就要诞生了。

世界上什么人容易上当?

想占便宜的人。

世界上什么人容易亏钱?

想发财又有钱的人。

此时,那辆车上的张勇,这两样全占了。于是他在车上花1200元买了一位藏民的“金表”。直到现在,在中国的穷乡僻壤,这种不入流的骗术仍时有上演。

从成都的表店里出来,张勇拿着只装着3800元钱的饭盒和一块假金表,坐在路边发呆。进军***业的商业计划眼巴巴地就放弃了。

20多年后,张勇回忆此事时,跟我说:“黄老师,如果我当时真拿3800去见福建人,估计他也能把扑克机卖给我。”

这是他从商的第一课。从此他知道了,做事别想占便宜。

屈辱神经比较麻痹

张勇很快忘掉出师不利的沮丧,又开始琢磨其它生意。上个世纪80年代,汽油在中国还是计划控制的物资。他从中看到商机,想如果能从公家司机手中收到油票,再卖给私人司机不就可以赚钱吗?他找来一块纸板,正面写上“收油”,反面写上“卖油”,来到了成都至简阳的公路旁。

每当有汽车过来时,他便站起来迎上去举起“收油”的牌子。直到第二天傍晚,一辆崭新的解放车终于在他面前停下来。张勇满怀欣喜迎上去。车窗摇下来,一个同他差不多年龄的司机,呸!冲他脸上吐了一口吐沫,一加油绝尘而去。张勇擦了擦脸,第三天没有再来。

张勇是个既和蔼又冷酷的人,为了海底捞这个“孩子”可以做到六亲不认

二十年后,张勇谈起这段往事,说:“我后来才知道收油是要有关系的。可当时我完全不懂,站了两天,吃了一肚子灰,还被人吐了一脸吐沫。”

张勇收油的故事本身并没让我感到惊奇。一个21岁满脑袋想发财的人,在90年代初期的中国,当然什么都敢试,什么事也都可能遇到。

张勇真是有点与众不同,他的屈辱神经好像比较麻痹。

经过金表受骗和倒卖汽油失败的生意,22岁的张勇眼光开始低下来。为了找扑克机,张勇没少在成都转悠,他发现成都有一种小火锅很受人欢迎。于是,张勇在简阳找了一个十几平米的街边店,开始了他第三次生意尝试。

他找到房主一谈,人家告诉他租金180元一个月。不贵,张勇一口答应下来。金表的教训并没有让他聪明起来,他从家里搬来桌子、柜子和锅碗瓢盆,小火锅店开业了,他给这个店起了个非常响亮的名字—小辣椒。小辣椒开张第二天,张勇才知道旁边同样店的租金是90元一个月。

他的懊悔很短暂,小火锅一开张生意就红火,旁边的店纷纷也都做起小火锅,租金半年后都变成180元/月。

半年后一算账,靠2毛钱一串麻辣烫,小辣椒净赚了1万多元钱。就在这时,一个女孩出现了,她就是后来成为张勇太太的舒萍。

舒萍是小辣椒对面美发店的员工。因为经常吃小火锅,两人恋爱了,那年张勇23岁。

年轻人的初恋都是疯狂的。事业刚刚起步的张勇,典型的爱美人不爱江山,他把红红火火的小辣椒关了。

小辣椒占用了张勇的全部精力,经常不上班的张勇终于被农机厂除名了。那个年代,一份国营正式工几乎就是一个人社会地位的一切。张勇将来怎么活?父母的脸色当然是黑的。半年后,恋爱期结束,钱花光了的张勇,终于想清楚一件事—像他这样没上过大学,没有背景,还不认命的人,只有一条路可走—别怕辛苦,别怕侍候人,用双手改变命运。于是,张勇决定重操旧业开火锅店。

此时,他身边有三个死党,一个是舒萍,另外两个是他技校的同班同学施永宏(海底捞人称他为施哥,张勇在技校所有作业和考试几乎都是他帮着完成)和施永宏的女朋友李海燕。

决定重操旧业的张勇说:“把钱都拿出来吧,我们这次开一间正规的火锅店。”结果口袋空空的他一分钱没拿,其他三个人凑了八千元,四人各占这间火锅店四分之一的股份,这个店就是海底捞。

他是个追求完美的人,要订制四张正规火锅桌子。那个年代所谓的正规,无非是把桌子中间挖个窟窿,把火锅陷下去,由于是特制,价钱自然贵“一点”,老板最后收了张勇每张440元。事后张勇发现他又被人“宰”了,每张桌子人家多收了他300元。

从金表被骗1200元,小辣椒租金比别人贵一倍,到现在每张桌子又多付300元,可见张勇不是个精明的商人,甚至不是一个精明的人。张勇性格中有对人不设防的软肋,所以才屡教不改。

海底捞的第一家店,张勇梦想的起点。装修不算豪华,甚至可以说是简陋

世界就是如此奇怪,任何事情都好坏参半,张勇相信别人的性格,不可能不延续到他对海底捞的管理上,他对海底捞员工和干部的信任也是天下无双。这就是海底捞服务员有给客人送菜、打折和免单权力的源头。

海底捞尽管有四个股东,可相当长时间内管理的比家族企业还家族。头两年没有账,大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账,是亏还是赚全凭施永宏的良心。

信任可以节省很多管理成本,施永宏有时早上2点钟起床,跟踪供应鸭血的小贩看看他们进的货是否新鲜;为检验供应商说的是否真实,他会把手伸到鸭肚子,去试试鸭的体温。

四个股东既是老板,又是员工,还是两对恋人。顾客来了,大家凭着自觉性干,客人走了,就喝水聊天打麻将。

看着这支忠诚但散漫的队伍,张勇觉得这不是干事业的做法。一天下午客人走后,舒萍和李海燕同对面美容店的两个姑娘又支开了麻将桌。这时张勇提出火锅店要开个会。四个女人战意正酣,没搭理张勇,本来就不喜欢打麻将的张勇,一下子把桌子掀了。

等外人走后,他把掀翻的桌子翻过来,脚踩着散了一地的麻将就开始开会了。

张勇说:“一间正式运作的公司,必须要有经理,我决定我当经理。”

舒萍撅着嘴,冷笑地说:“四人公司,还要什么经理?”张勇更火了,他一下子把一杯茶水泼向舒萍,舒萍哭着走了。其他二个人,谁都没吱声,默认了。为什么?反正平时都是张勇说了算。

但,形式重于内容,一间公司有经理和没经理就是不一样。张勇没白看《第三帝国兴亡》他上演了一个完整的希特勒掌权翻版。

这是海底捞的“遵义会议”,从此,奠定了张勇对海底捞的绝对话语权。

自大的张勇对待客人却表现出超过常人的殷勤和谦卑。我由此理解了海底捞员工在客人们面前表现出超过常人的谦卑、忍让和殷勤,这不仅是张勇的要求,也是他自己身体力行所信奉的价值主张。

“暴君”张勇

海底捞的成功不断强化了张勇骨子里的自大。他感到同他一起创办海底捞的三个股东越来越不符合他的要求,他让他们一一下岗了。

除了很早就让自己的太太回家,2004年他让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底捞生意快速起飞的时候,张勇竟让在法律上跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友,同他一手一脚创建海底捞的施永宏也下岗了。要知道施永宏夫妇可是占海底捞一半股份的股东。?